- Al sinds de komst van het coronavirus in Nederland brengt Altuïtion met tussenpozen in kaart hoe medewerkers, managers en klanten de nieuwe werkelijkheid ervaren en hoe zij nu vooruitkijken naar de toekomst.
- Uit de eerste twee edities van deze Nieuwste Normaal Emotional Journey bleek dat zowel medewerkers als management in de zakelijke én privésfeer al improviserend zoveel mogelijk het goede van het ‘oude normaal’ overeind trachtten te houden.
- Uit de derde editie, uitgevoerd nadat er opnieuw voor een langere periode beperkende maatregelen werden genomen, komt naar voren dat de beleving inmiddels (sterk) aan het veranderen is.
Na de versoepeling tijdens de zomerperiode wordt er nu tussen de 80% en 100% van de tijd thuisgewerkt. Functioneel is het inmiddels allemaal beter geregeld dan bij de start in maart 2020: veel werkgevers besteden aandacht aan de inrichting van de thuiswerkplek door het beschikbaar stellen van ergonomisch meubilair en bijvoorbeeld grote beeldschermen. Duidelijk is ook dat een deel van de werknemers van mening is dat thuiswerken veel voordelen biedt: ze hebben minder reistijd, kunnen efficiënter werken en hebben meer vrijheid hun werk naar eigen inzicht en behoefte in te richten. Deze werknemers geven aan die vrijheid graag te willen behouden – ook in de toekomst (de keuzevrijheid van thuiswerken als nieuwe arbeidsvoorwaarde).
Tegelijkertijd blijken veel medewerkers nu pas echt de nadelen van het veelvuldig thuiswerken te ervaren: niet alleen privé wordt de kring van mensen waarmee ze contact hebben steeds kleiner, ook zakelijk is dat het geval. In veel gevallen wordt er enkel nog (digitaal) overlegd met directe collega’s van de eigen afdeling en de leidinggevende; spontane ontmoetingen met andere collega’s zijn zo goed als volledig weggevallen. Hoewel de contacten die overblijven wel intensiever zijn geworden (zowel privé al zakelijk) is het effect van deze beweging toch dat horizontale verbindingen tussen bedrijfsonderdelen lijken te eroderen (hernieuwde silovorming).
Ook blijkt dat een deel van de werknemers onvoldoende in staat is de emotionele connectie met het team te onderhouden of te verstevigen. Mede daardoor ligt het risico van verveling, isolement of vereenzaming op de loer. Thuiswerken blijkt bovendien een zekere mate van discipline te vragen: zelf de werk/privé-balans bewaken, zelf zorgen voor voldoende beweging, zelf een verantwoorde lunch verzorgen, enz.). Niet iedereen is in staat die discipline, zeker niet over een langere periode, op te brengen. De behoefte aan perspectief en emotionele verbinding is al met al nog veel explicieter is dan tijdens de eerste lockdown.
Warm gevoel geven
Dat alles maakt dat de rol van de leidinggevende eveneens sterk verandert. Meer nog dan tijdens de eerste lockdown moeten managers in de breedte en diepte van de organisatie ‘verbindingsofficier’ zijn, en alert blijven dat ze hun medewerkers en/of teamleden ‘in het vizier’ houden en daarop niet verslappen. Vertrouwen geven dat je als leidinggevende meekrijgt wat individuele medewerkers doen, voorkomt dat die laatsten onzeker of onrustig worden. Ook wordt regelmaat in het contact tussen collega’s en manager steeds belangrijker. Meerdere organisaties hebben daartoe week- en dagstarts geïntroduceerd. Daarbij is het van belang dat er ook ruimte wordt geboden voor ‘social talk’. Het is, kortom, aan de leidinggevende om nieuwe ‘kaders’ te geven die op afstand zoveel mogelijk weer orde en richting aanbrengen in de werkdag/werkweek van de medewerker. Sommige medewerkers worstelen bijvoorbeeld met de scheiding tussen werk en privé. Leidinggevenden kunnen hierbij helpen door bijvoorbeeld een mail- en belstop in te voeren na 18.00 uur en ook in het weekend. Ook het beperken van digitaal overleg tot maximaal 1 uur is daarvan een voorbeeld. Op die manier kan de kans op uitval en langdurig ziekteverzuim door fysieke en/of mentale klachten worden verkleind.
Hoewel de gewenste aanpak sterk kan verschillen per organisatie en zelfs per medewerker, zijn er toch een aantal gemene delers. Eén daarvan betreft nieuwe medewerkers en medewerkers die van afdeling wisselen. Zij stappen in een voor hen onbekende digitale wereld en het vergt extra aandacht van managers en de nieuwe collega’s om de nieuwkomer toch een warm gevoel te geven. Een andere gemene deler is dat nagenoeg alle medewerkers hunkeren naar duidelijkheid over de toekomst: hoe gaat het met de resultaten van de onderneming, komt er een ontslaggolf aan of niet, enzovoorts. Meer dan in het oude normaal verwachten medewerkers dat leidinggevenden daarover informatie deelt en hen zoveel mogelijk geruststelt (de leidinggevende als perspectiefbieder, voorbeeldrol).
Samengevat:
Nu de ‘social distancing’ voortduurt en het einde nog lang niet in zicht is, wordt het belang van de onderlinge emotionele connectie steeds belangrijker. Deze connectie moet in deze periode opgebouwd en verstevigd worden door aandacht en motivatie op afstand en het geven van kaders.
Begrippen als teamspirit, waardering, aandacht en het verbonden voelen met de organisatie en de collega’s zijn nu belangrijker dan ooit. Hierbij is aandacht voor het hele team belangrijk, maar ook maatwerk richting individuele medewerkers is essentieel.
Thuiswerken betekent voor velen ook een nieuw hervonden vrijheid die zij niet snel weer zullen opgeven.
