In september 2024 verscheen het boek ‘CX: van cult naar cultuur’. Niet de zoveelste uitgave over CX als het duizenddingendoekje voor klanten, maar een kritisch betoog waarin wordt gesteld dat cultuurverandering een zeer belangrijke sleutel is tot het meer klantgericht worden van organisaties. Voor de zeventiende editie van Altuïtion VX World Tour was hoofdauteur Jean-Pierre Thomassen bereid om, enkele dagen voor de officiële lancering van het boek, alvast een aantal waardevolle inzichten te delen.
Jean-Pierre Thomassen is een bekende naam in de CX-wereld. Deze organisatieadviseur op het vlak van CX en Service Excellence, docent aan diverse opleidingen en mede-oprichter van het Service Excellence Institute is al zo’n dertig jaar actief binnen het vakgebied, en heeft inmiddels een groot aantal vaktitels op zijn naam staan. ‘CX: van cult naar cultuur’ schreef hij samen met coauteur Eric de Haan, eveneens geen onbekende binnen de (Nederlandse) CX-community.
Ondanks de doorbraak die CX als methodiek in de afgelopen jaren heeft gemaakt in het bedrijfsleven, is denken en doen vanuit de beleving van de klant bij veel organisaties nog steeds een ‘cult’, stelde Thomassen tijdens zijn presentatie. Dit uit zich door de bank genomen in twee vormen. Ofwel CX is iets dat exclusief wordt opgepakt door het frontoffice, terwijl voor de rest van de operationele organisatie de klant een ver-van-mijn-bed show blijft. Ofwel CX wordt ‘geparkeerd’ in een aparte CX-afdeling met specialisten. Die krijgen op deelprocessen best wat voor elkaar (doorgaans met behulp van klantreizen), maar zonder dat er sprake is van olievlekwerking en een werkelijke verankering binnen de organisatie. In beide gevallen blijft de meerwaarde van klantgericht denken en doen beperkt.
Om CX echt in de haarvaten van een organisatie te krijgen is dus iets anders nodig. En wel dat CX een onlosmakelijk onderdeel wordt van de cultuur van een organisatie. Thomassen omschreef die gewenste ‘CX-cultuur’ als “de ongeschreven regels en waarden die een groep mensen via formele en informele leiders, verhalen, rituelen, structuren en symbolen heeft geleerd om een uitzonderlijke CX te bieden en daarom als de gewenste manier van werken aan nieuwe leden van de groep wordt overgedragen.” En zoals deze multidimensionale definitie al doet vermoeden is er geen ‘golden bullet’ om zo’n cultuur te realiseren.
Luisteren naar klanten, medewerkers en partners
Om de dimensies van zo’n transitie naar een CX-cultuur te verduidelijken, besprak Thomassen een aantal typische kenmerken ervan. Zo wordt er in een CX-cultuur echt geluisterd naar klanten, medewerkers en partners, en wordt er gericht en op de goede manier feedback gevraagd met de oprechte intentie te leren en te groeien. Maar een CX-cultuur onderscheidt zich ook door een bepaalde leiderschapsstijl, interne verhoudingen en omgang met klanten. Voorbeelden daarvan zijn het boek te lezen.
Thomassen stelde dat voor hem als een paal boven water staat dat een dergelijke cultuurverandering staat of valt met support vanuit de top – de formele en informele leiders. Vandaar dat hij pleitte voor wat hij aanduidde als een ‘directie-aanpak’ (als alternatief voor de genoemde frontoffice-aanpak of specialisten-aanpak). Ofwel: CX wordt op het hoogste niveau tot ‘het nieuwe normaal gemaakt’. Lukt het om daarbij ook nog externe partners te betrekken – denk aan leveranciers – dan kan er zelfs sprake zijn van een ‘ecosysteem-aanpak’.
Maar ook zo’n directie-aanpak heeft alleen kans van slagen als er is voldaan is aan drie belangrijke randvoorwaarden, stelde Thomassen. De eerste is dat er een (ook door het middle management gedragen) klantvisie moet zijn: waar willen we naartoe en wat willen we wel en niet voor de klant zijn? Voor het vaststellen/formuleren van zo’n klantvisie droeg Thomassen een format aan, gebaseerd op een aantal vragen die helpen om richting te geven en keuzes te maken.
Resultaatsverplichting
De tweede randvoorwaarde is dat de uiteindelijke klantvisie effectief wordt doorvertaald in het HR-beleid. HR speelt dus een belangrijke rol in het concretiseren van een klantgerichte houding en gedrag, zowel van zittende medewerkers als nieuwe medewerkers. En tot slot moeten teamleiders, afdelingshoofden en andere middle managers bereid zijn om continu te (blijven) sturen op klantgericht werken, bij voorkeur aan de hand van een PDCA-Cyclus. Alleen zo kan worden voorkomen dat CX blijft hangen in het domein van de inspanningsverplichting, in plaats van de resultaatsverplichting die het eigenlijk is. Thomassen was er overigens open over dat dit soms betekent dat een deel van de zittende teamleiders vervangen moet worden. Het vraagt namelijk nogal wat van teamleiders om dag in, dag uit een gefocuste klantvisie te operationaliseren. Niet iedereen kan dat – of wil dat.
Aan het eind van zijn presentatie ging Thomassen nog kort specifiek in op het fenomeen klantreizen. Ook die moeten niet – zoals nu vaak het geval is – ‘stand alone’ en eenmalig worden ingezet, maar worden geïnstitutionaliseerd in de normale aansturing van de organisatie. Het effect van ‘losse’ journeys is beperkt; maar het structureel inbedden van journeys als onderdeel van het integraal kwaliteitssysteem leidt tot een systematische verbetering van de klantbeleving.
Ook lichtte hij de consequenties van dit alles toe voor CX-professionals. Er ontstaat door de aanpak een ‘pull’ vanuit de leidinggevenden in plaats van een ‘push’ vanuit de CX-professionals. Naast de beheersing van typische CX-tools dienen CX-professionals zich ook te ontwikkelen op het vlak van verandermanagement en het coachen van leidinggevenden.
Gedurende de sessie beantwoordde Thomassen nog een aantal vragen, gemodereerd door Marjolein Mens en Rien Brus (die overigens zelf ook meewerkte aan het boek van Thomassen en De Haan). Daarin werd onder meer ingegaan op het belang van het snel laten zien van een aantal ‘quick wins’ op CX-gebied, om zo draagvlak te creëren voor cultuurveranderingen die een langere adem vergen. Ook werd duidelijk dat het meer zin heeft om te investeren in de groei van het aantal ‘trekkers’ of ‘ambassadeurs’ binnen de organisatie, dan in het proberen te overtuigen van de ‘remmers’. En last but not least: het instrumentarium voor cultuurverandering dat wordt ingezet voor het frontoffice, is onverkort ook bruikbaar voor de backoffice – alleen is ‘de klant’ dan ‘de interne collega’.
Stephan van Slooten (1969) is Managing Partner bij Altuïtion, in Nederland het leidende Customer Experience & Employee Experience Consultancybureau. Stephan helpt (directie)teams van organisaties uit te groeien tot 9+ organisatie. Vanuit zijn werkzaamheden bij Altuïtion treedt Stephan vaak op als spreker en geeft hij les aan diverse opleidingsinstituten. Voor zijn periode bij Altuïtion was Stephan eindverantwoordelijk voor Marketing & Communicatie bij Centraal Beheer, en de bekende ‘Even Apeldoorn bellen’-campagne.
In september 2024 verscheen het boek ‘CX: van cult naar cultuur’. Niet de zoveelste uitgave over CX als het duizenddingendoekje voor klanten, maar een kritisch betoog waarin wordt gesteld dat cultuurverandering een zeer belangrijke sleutel is tot het meer klantgericht worden van organisaties. Voor de zeventiende editie van Altuïtion VX World Tour was hoofdauteur Jean-Pierre […]
Zonder háár zou een verkenning van het internationale CX-werkveld absoluut niet compleet zijn. Vandaar dat de zestiende editie van de Altuïtion VX World Tour een podium bood aan Lynn Hunsaker, oprichter en CEO van ClearAction Continuum en toonaangevend expert op het gebied van klantbeleving en klantgerichte bedrijfscultuur. Zij maakte duidelijk dat CX nog te vaak […]
